チームワークではなく、リーダーシップの共有が必要?

ビジネス

シェアード・リーダーシップは、効果的なリーダーシップと質の高いチーム・インタラクションを組み合わせるための強力な方法です。
このアプローチは、必要な役割を理解し、柔軟に役割を交換することに基づいています。

シェアードリーダーシップは、考え方の多様性と各役割のバックアップを高めますが、導入には手間がかかります。
心理的安全性、建設的な対立、情報共有など、チームを効果的にする「プロセス」についてはよく知られています。しかし、これらのチームプロセスを最大化するための「インプット」については、あまり注目されていません。

注目すべき最も有望なインプットの1つは、リーダーシップです。

しかし、権威ある人物(例:マネージャー、スーパーバイザー)のリーダーシップのことではありません。チームメンバー自身のリーダーシップのことです。

チームメンバーがダイナミックに相互に影響を与え合うことができるという考え方は、シェアード・リーダーシップと呼ばれ、より良いチームプロセスを促進し、ひいてはチームのパフォーマンスを向上させる強力な触媒となります。

シェアード・リーダーシップとは?

シェアード・リーダーシップは、単に良いチームメイトであるだけではありません。それは、チームメンバーが自分の可能性を最大限に発揮し、他者にポジティブな影響を与え、チームの相互作用を最適化する機会なのです。

以下に、シェアードリーダーシップの理論的基盤、役割理論、そしてすべてのチームメンバーが知り、実践すべきシェアードリーダーシップの3つの構成要素をまとめました。

役割理論に基づく
共有リーダーシップのコンセプトは、役割理論に基づいています。これは、個人の仕事上の貢献や相互作用のパターンは、いくつかのバケットに分類できることを示唆しています。シンプルで定評のあるアプローチとして、ジェイ・カーソンが4つのリーダーの役割をまとめたものがあります。

ナビゲーターは方向性を示し、タスクを指揮する。
エンジニアは問題を解決し、成果を出す。
インテグレーターは、協力とコミュニケーションを促進します。
リエゾンは、環境を監視し、外部のリソースと接続する役割を果たす。
役割ベースのシェアード・リーダーシップの第一の大前提は、それぞれの役割を一人以上のメンバーが所有することで、チームはより効果的になるということです。第二の前提は、チームは、ある時点での状況に応じて、これらのリーダーシップの役割を巧みに主張し、付与することができれば、より効果的であるということです。このような役割理論の基礎を踏まえて、より質の高い共有リーダーシップを促進するための3つの要素を以下に示します。

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1.役割交換マインドセット

役割交換マインドセットは、特定のリーダーシップの役割に最も適した人が、そのリーダーシップの役割を主張すべきであることを認めます。このマインドセットは、目前のタスクは必然的に変化し、異なるチームメンバーが常にすぐに利用できるとは限らないことも認識しています。

したがって、役割交換の考え方には、次のようなものが含まれます。(a)常にリードとフォローの間を行き来することに慣れておく、(b)適切な時期にリーダーシップをとる、(c)他の人が興味を示したときにはリードするように促す。

2.エゴレス化

シェアード・リーダーシップで最も難しいのは、自分のエゴを捨てることかもしれません。リーダーになるのは気分がいいものです。私たちは、自分が責任者であること、専門家であること、自分のやり方でやることが好きです。残念ながら、このようなエゴに基づく傾向は、シェアードリーダーシップの最適化の妨げになります。

そこで理想的なのは (a) チームが必要としている場合に限り、進んでリーダーシップを発揮する。(b) そのテーマの専門家にリーダーシップの役割を委ねる。

3.意識すること

自身のない役割交換をシームレスかつ効率的に行うためには、仕事に関連するスキル、傾向、強み、弱みについての自己認識と他者認識が必要である。役割交換は、適切な人が適切な時期に適切な役割を担って初めて機能します。

したがって、シェアード・リーダーシップが最大限に発揮されるのは、次のような場合です。
(a)自分が特定の役割を担うのに必要なスキルセットを持っているかどうかを認識している、(b)チームメンバーの強みと弱みを正確に理解している、(c)各チームメンバーの役割の好みをよく理解している。



シェアード・リーダーシップが有益であるのは、主に2つの理由からです。

1つ目は、思考の多様性を高めること

チームの主な目標の一つは、相乗効果を生み出すことです(例:1+1は2以上になる)。シェアードリーダーシップをうまく行うチームは、より質の高いアイデアや意思決定を行うことで、チームの相乗効果が高まっているように見える。

2つ目は、バックアップ行動の増加

チームのもう一つの主な目的は、分業による専門化を促進することです。しかし、課題は、このような静的な分業が役割のサイロを作ることである。シェアード・リーダーシップは、このサイロを克服し、どんな状況でもチームが前進し続けることを保証します。

シェアード・リーダーシップの最大の欠点は、コミュニケーションとコーディネーションにコストがかかることです。全員が同じ考えを持っていることを確認するには、より多くの時間と構造が必要です。また、気分が乗らないときでも、チームメンバーがステップアップしてリードする必要があるため、エネルギーも必要です。このことは、比較的単純なタスクには共有リーダーシップは必要ないというメタ分析の結果と一致しています。

リーダーシップとチームは、仕事の心理学において最も重要なテーマの一つです。これは主に、効果的なリーダーシップと質の高いチームの相互作用が、組織のパフォーマンスを最も強く予測する要因であることを示す研究結果があるからです。両方の長所を活かして、シェアードリーダーシップに取り組んでみませんか?

シェアード・リーダーシップ指数はどれくらいですか?