リーダーシップの説得のヒントを操作する場所とは?

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リーダーシップを定義する方法はたくさんあります。
状況に応じたリーダーシップについての著書の中で、簡単な説明をしています。

リーダーシップとは、目標を達成するために他の人と一緒に、そして他の人を通して働くことである。
言い換えれば、リーダーは、適切な目標の方に行動するために人々のグループを説得する芸術で熟練しています。

さて、その広い定義は、倫理的な警鐘を鳴らすべきでしょう。
誰かを説得することは権力の行使です。権力の行使は、それ自体が倫理的でも非倫理的でもありません。
しかし、誰かに行動を強要する場合、どのような形が倫理的で、どのような形が倫理的ではないのでしょうか?

どのような転換点で力の行使はもはや倫理的ではありませんか?
リーダーか従者だったら、どこで倫理的なリーダーシップと非倫理的なリーダーシップを分ける線を引きますか?

リーダーシップの多くのケースは明らかに倫理的であり、何百万人ものリーダーによって日常的に行われています。
クォーターバックがチームに、戻ってくることができますが、疲れているにもかかわらず、特定のプレーを正確に実行する必要があることを説得することを考えてみてください。

信者の約千人を説得したように、権力のひどい乱用や間違って行った強制的なリーダーシップを見つけることも簡単です。
しかし、多くの状況は、この二つの端の間の曖昧な灰色の領域に陥っています。

私達は明らかに私達が倫理的なリーダーシップのスペクトルを理解するのを助けるフレームワークを必要とします。
しかし、影響力、説得、操作とそれらの倫理的な意味合いについて多くのことが書かれていますが、これらの言葉は互換性を持って使用され、著者や読者によって矛盾して解釈されています。

曖昧でグレーな概念を検証するのに適したレンズとは言えません。
したがって、明確な定義を持つ、十分に定義されたフレームワークが必要なのです。

リーダーが行動を取るために従うことを強制できる3つの主要な方法があることを提案。
正当な権限、推論された一致(また伝達的な行為と呼ばれる)、または影響(また戦略的な行為と呼ばれる)によって。

目的に迎合的な行為を運転するリーダーによる正当な権限の使用は従者から求められる承諾がその関係の規範の内にある限り倫理的です。
権限の正当性は形式的に与えられるかもしれない。

一方で、論理的な合意は、論理的かつ事実に基づいた談話を通じて得られ、それが協調的な行動につながります。
多くの現代企業では、合理的な合意のために努力することが、プロジェクトチームをリードするための事実上の方法です。
リーダーシップのこの形態はまたスペクトルの倫理的な部分に落ちる。

しかし、影響力は、従者を説得する第三の方法であり、倫理的な可能性の広い範囲をカバーしています。影響は「戦略的行動」を取ることについてであり、それは人の行動を変えるために一連のインセンティブを作成するか、または状態を設計することを意味する。これが、影響力が「マキアベリアン」と呼ばれる所です。
しかし、マキアベリアンと呼ばれることは一般的には褒め言葉ではありませんが、マキアベリアンの影響力のいくつかの形態は、実際には倫理的であり、リーダーによって適切に使用されています。

販売の増加を駆動するために営業担当者のための年末のボーナスの目標を設定する。販売のリーダーは間違いなく戦略的であり、行動を駆動するためにインセンティブを設定しています。
しかし、それは説得の一形態であり、コンプライアンスは自発的なものであるため、倫理的である。一方、ゴッドファーザーがビジネスマンに断れない申し出をするのは、強要の例です。明らかに非倫理的です。操りとは、このフレーズが示唆するように、フォロワーからの情報を改ざんしたり隠したり、フォロワーの恐怖や弱点を巧みに利用したりすることで達成される可能性があります。

しかし、常に非倫理的であるとして操作を解雇する前に、自分自身に尋ねます。
それは自身の利益のためであるが、ちょうどそれをまだ実現していないので、誰かを操作している場合はどうなりますか?
それとも、チームのより大きな利益のために一人の人間を操作しているのか?操作の倫理?それは依存しています!

倫理的に曖昧な状況で、リーダーとして、あるいはフォロワーとして、自分自身を見つけたときには、説得力のあるリーダーシップのスペクトルの観点から状況をフレーム化してください。
力の行使が正当な権限、理性的な一致、説得、操作、または強制によってであるかどうか尋ねなさい。
このスペクトルの中で最も灰色の領域は、操作と説得が操作に傾く境界である。

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